王健林:用深刻教训换来的8点心得

地产与商业 2019-08-14 09:08
【摘要】
“商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2-3%的企业在做商业地产。”

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2-3%的企业在做商业地产。商业地产是一个复合型的产业,不是房地产行业,也不是商业行业,它包括地产、商业、投资、金融等,非常复杂。在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做,也走不远。所以最重要的,做商业地产,首先要有资金实力,或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。

我们在2001年开始做商业地产的时候,是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款,贷二年期,就来做购物中心。2004年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了。

二、找到人才

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心,计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会,我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,他提出了一些修改意见,让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改。修改之后,规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下,仅一项设计上的修改,可以每年增加2000万的租金。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面,万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心,前10个购物中心,有部分商铺是销售的,一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看,是很成功的,全国每平米均价3万多,卖了几十亿,但是这10个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有5、6个出现了问题。什么问题呢?商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。销售商铺的时候,因为我们做了十七年房地产开发销售,合同写的很清楚,房子出售后,我们不承担经营上的责任。根据销售合同,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任无法推脱。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例,我个人认为那是个案,不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺,超过一半以上都有问题。说到这里,大家可能会说:讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么办呢?我给大家出三招。

2、如果在一个核心区,旁边没有地做住宅,那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓,把上面的部分卖出去,也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓,用地性质就是商业,那么就把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小店铺,小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的,大店的租金则是非常稳定的,几乎很少增长。

四、做对程序

所以做购物中心,非常重要的是做对程序。一定要先租后建,招商在前,建设在后。或者叫:颠倒程序,把房地产开发商的惯性思维颠倒一下

五、商业定位

具体到技术层面而言,商业定位决定项目的成败。

1、定地址

2、定规模购物中心在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是国外的理论,英美、澳大利亚,他们的人口比较少,10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势,我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效益就下降了。规模越大,租金越低。

3、定主力店地址、规模确定好以后,就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的,有些业态适合在商业中心区,有些业态适合在副中心,有些业态适合在郊区。在核心商圈,不能搞建材、家居,在郊区不适合做百货、珠宝,这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店,这里面学问很深,要根据你的地址和规模选择合适的业态。关于主力店和次主力店的确定,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章,里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论,叫“四大功能”:第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快,邻里疏于来往,那么,到购物中心去,不仅可以休闲、健身,还可以交友,这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天,起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容,说穿了,就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心,有一些人只单纯地考虑零售卖场,而国外的购物中心,有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会,哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好,哪个购物中心就火。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任,反过来说,单靠设计师是做不好购物中心的。

1、人流动线

2、视觉通透

3、交通体系

4、主力店的技术标准

上海有一个四十万平米的购物中心,做到正负零,来找我帮他招商,他们招商了一年,一个主力店都没招进来。他主动提出,如果我帮他招商满场,他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他,炸掉重来。

七、商业物管

购物中心的开业,对购物中心是个考验。不是什么开业大吉,开业其实意味着大麻烦,开业后经营不好要掉铺。一般来讲,购物中心开业的前三年,尤其是第一年的掉铺率会达到30%。

八、承受压力

一般来讲,商业项目要有三年的培育期,最少也要两年培育期。所以,大多数基金收购购物中心,要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期,基金只要求3-5%的回报,但必须稳定。开业是一个分水岭,开业之后麻烦事很多,主力店、业主、商户的投诉,机电的维保,环保的要求等等,尤其是市场的培育问题,前三年不稳定,很麻烦。所以,想从事购物中心这个行业,一定要有足够的心理准备,一定要有承受压力的心理准备,做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业,全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢?我打一个不恰当的比喻,做住宅开发是小学,做写字楼、酒店等是中学,那么做购物中心就是大学,是一系列业态的集合,而且开业后要迎来一大堆的问题,要有足够的心理准备,要渡过市场培育期,才能迎来阳光坦途。

广州的天河城,现在成了购物中心的典范,开业8年半,租金比最初翻了6倍,看起来很成功。大多数人却不知道,天河城也曾差点死掉,如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时贷款7亿元,前三年连续亏损,租金收不上来,还不了贷款,困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷,才渡过了难关。过了几年,培育期过了,大家认可它了,买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的,去什么地方走顺腿了自然就去了,不一定是有目的性的。我们调查发现,购买行为中只有百分之十几是目的性购买,80%是随机购买。天河城渡过难关之后,才有生意兴隆。所以说,轻轻松松做不了商业地产,没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才,但是怕麻烦,想潇洒就不能做商业地产。

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